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            從F35看美國軍工企業的掙值管理

            2018-11-09    來源:West,SuzanneM.|McElroy,Sandy YZ(譯)復雜系統項目管理
                  本文提供了一個令人驚嘆的例子,來解釋為什么公司和項目組愿意投入精力來應用“周掙值”管理。
                  譯者注:周掙值就是每周基于掙值的項目管理活動。大型復雜項目由于涉及單位多,數據收集較慢,一般按月管理。下文中提到的“實時管理”,就是周掙值管理。
            背景
                  掙值管理系統(EVMS)有效集成了項目的范圍、進度和成本,他是對詳細計劃的持續度量。在國防領域,EVMS有著悠久的歷史,美國國防部要求承包商必須通過EVMS的使用來證明項目得到有效管理,能合理跟蹤成本和進度。因為歷史原因,數據按月統計而不是實時匯報,但EVMS依然能很好地展示趨勢。
                  最大的抱怨在于:EVMS目前只是一個匯報工具,而不是一個管理工具。
                  譯者注:CMMI/GJB5000A模型中對管理(manage)有明確的定義,在企業能力成熟度二級時多是控制為主,被動式;而到了三級,對過程的要求提升到了管理,主動式。“管理”強調預測,采取緩解措施,從趨勢上盡早扭轉。
            EVMS應被視為:管理工具
                  “周掙值”是一項重要的管理工具,他能幫忙我們盡早緩解成本、進度和技術的風險,盡早識別潛在問題并采取措施。
                  什么是“周掙值”?他是工作進度、工作成果、實際成本三者基于周的統計(精確到小時)。很多人以為是要做每周的項目預算,其實不然。預算依然是按月來做,系統可將月預算分解為周計劃。里程碑按月來規劃,并按傳統的掙值方法來統計,每周應對里程碑進行評估。而成本、進度和技術性能的偏差應確保能實時獲取和分析。
            周掙值vs月掙值
                  傳統的月掙值中,成本、進度的偏差最快在第二個月才能被識別,糾正措施最快在第三個月才能實施。在周EVMS中,則提前到第二周發現問題,第三周采取糾正措施,第四周就能見到成果。整整提前了8周時間(見圖1)。
             

            圖1
             
            諾思羅普•格魯曼的最佳實踐:F18項目
                  為了證明每周掙值的必要性,我們看看諾思羅普•格魯曼(NGC)和洛克希德馬丁公司的最佳實踐。
                  NGC的空戰系統部門位于加州,是波音F18項目的主要供應商。NGC建造了F18超過40%的組件,包括中心系統、后機身、垂直穩定系統等。如今,F18項目被公認為項目管理的成功范例。這數十億美金合同能夠在規定的成本、進度內完成,并且全部性能指標都達到或超過了合同規定。這些都要歸功于周掙值管理的應用。但最初他們也走了不少彎路,在1993年的項目回顧中(SAR),客戶發現了成本/進度性能度量體系中的重大缺陷。1994年1月,一次檢查重點檢查了EVMS數據庫的完整性和成本性能數據的質量問題。一個NGC內部的EVMS過程檢查中,發現了數據完整性出現問題,經查,根本原因是NGC的EVMS過程存在問題。
                  在型號主管的帶領下,項目組使用集成管理方法,其中包括了周掙值分析。圖2中顯示這種管理方法集成了成本、進度和質量,關鍵在于EVMS的有效實施。IPT是實施EVMS的保障,團隊成員對自己承擔的部分(SOW中規定)具有完全的責任、義務和權利。
             
            圖2  F18項目的EVMS
             
            管理變革
                  管理變革后更迫切地需要每周采集數據。這種管理方法的變化經過6個月的培訓才宣貫到位。每周都堅持用掙值來管理,持續18個月,這些數據遠比單純的成本數據更有意義。
                  最初,變革常遭到抵制。然而,在轉變過程中,項目團隊發現以下的實踐已經被項目使用:
            每天,主管負責檢查成品零部件、裝配狀態等
            每周,經營計劃(operatingplans)和狀態變化被匯總
            生產工程師評估每天工作完成狀態,對比計劃
            工程人員每周檢查Build-To-Package(BTPs)和圖紙發布
            業務管理(計劃管理)人員實時提供支持(根據IPT需要,調整工作的優先級)
            周掙值管理讓以上過程規范化了,并且能實時展示。
             
            諾思羅普•格魯曼的核心體系被重新設計,來滿足IPT團隊的要求。今天,底層系統的數據已經和成本、進度系統連接,工作包與團隊進度連接,從而誕生了新的系統,他存儲在唯一數據庫中,每周為IPT團隊提供信息。各個團隊的數據不斷匯聚,形成型號的管理數據,為F18周性能評審會提供支持。IPT關注自己的數據和計劃偏離。評審會成員包括:項目管理層、銷售、IPT,國防合同管理局(DCMA)代表。
             
            周掙值能夠在F18項目中得到有效執行,是因為:高層義無反顧地支持;團隊領導受過專業的訓練并遵守紀律;各部門開誠布公地溝通。
             
            周掙值提高了EAC的完整性。它能提早識別風險和機遇,將信息匯報道型號層面。它不僅提高型號管理、滿足了客戶目標,還改善公司財務現狀,維護股東權益。
             
            聯合攻擊戰斗機(F35)項目的周掙值方法
                  F35項目在概念證明階段(CDP)遇到和F18類似的問題。1999年,他們在EVMS中發現了異常。F35團隊從來自各個公司的組員身上學習進度和成本管理的最佳實踐,包括有諾思羅普•格魯曼的員工、BAE的員工。并從CDP項目中吸取教訓。
             
                  F35團隊認為改進團隊管理的實踐十分必要。團隊希望開發EVMS過程來提高競爭力。以下步驟對團隊的成功至關重要:
            采用諾思羅普•格魯曼的周掙值最佳實踐
            在CDP階段就向客戶展示數據
            通過小規模測試,展示工程和制造開發的能力
            持續過程改進
             
                  F35團隊承諾管理主要供應商的過程使用周掙值方法。在1999年夏天成立了EVMS推進團隊,由本文作者擔當組長。這是個由來自多個公司,多個部門的人員組成,包括:洛克希德馬丁,諾思羅普•格魯曼,BAE,普惠公司,涉及到業務有:財務、計劃、進度、EVMS、系統工程。
             
                  周掙值方法為IPT團隊提供了及時的成本和進度信息,以便他們快速識別問題并采取措施。IPT需要更友好界面,高效實時的管理工具來提供在線的周性能狀態報告。他們還使用了在線溝通工具加強團隊溝通,他很好地集成了多團隊(全部型號研發、制造人員)的信息。
             
            供應商集成
                  供應商的項目管理能力是F35能否成功的關鍵。每周的成本和進度監控使得IPT可以持續關注里程碑和子供應商的表現。每周都能從供應商處獲取他們的項目數據,包括團隊的工作量。更重要的是,他方便了需方和供方之間的溝通,以實時管理代替傳統的1~2個月的滯后管理。
             
            成本/進度數據庫(CSDB)
                  周掙值數據只包含工作量信息。如圖3,每個公司(包含主要供應商)將他們自己的成本和進度信息提交到成本/進度數據庫(CSDB)。CSDB中能無縫整合成本和進度信息。每個IPT成員和供應商對提交數據的真實性、準確性負責,這是非常重要的。將掙值數據存入統一數據庫中(CSDB),方便能實時查看周掙值數據。同時,他也為IPT提供了關鍵路徑、后期項目信息、技術性能指標、風險計劃和型號性能等指標。CSDB存儲著全部的成本、進度信息,允許各層級的管理者和客戶都能公開地討論。他為IPT和客戶的(周、月)評審提供依據。
             
            圖3 F35周掙值報告
             
            周EVMS循環
                  IPT需要對完整的周項目性能進行評估和分析,所以配備專業的業務管理師或成本/進度集成工程師(CSI)就非常重要。以下是一個典型的周循環:
            周一:IPT領導從信息平臺中獲取團隊的活動信息,識別進度問題,信息整合師將結果錄入成本/進度系統。
            周二:(周二的工作都由CSI完成)錄入EV,檢查BWCP、預算、EAC、工作包的數據。獲取工作量的實際值并錄入成本系統。
            周三:CSI錄入數據到CSDB中,IPT領導分析數據,對偏差進行分析
            周四:進行管理評審
             
                  洛克希德馬丁的F35團隊基于周掙值進行了超過18個月的持續管理。每月的掙值報告中,累加了上一周的工作量EV、進度里程碑、風險問題。IPT團隊每周檢查技術進展和里程碑來決定是否采取必要的措施。如果成本、進度的偏差超過閾值,應制定緩解計劃,該計劃不僅要糾正偏差,也要滿足技術目標。
             
                  一旦計劃允許執行,要將其納入性能度量基線中,并在完成時進行效果評估。確??諔鹣到y能在進度和成本的約束內完成。如果緩解計劃未達到預期,IPT領導會正式宣布項目出現成本超值或進度延期的預警。
             
            團隊對系統和過程的支持
                  EVMS應得到所有團隊的支持。這不僅包括團隊成員,還包括客戶。數據要公開、共享、實時??蛻袅私馑忻恐艿那闆r,并知道全部的成本和進度風險,及緩解計劃。這需要雙方建立信任。
             
            團隊合作對周掙值管理至關重要
                  F35團隊是三個公司的集成團隊,洛克希德馬丁、BAE、諾思羅普•格魯曼公司。他們領導不同的EVMS團隊,并承擔完整的責任和義務。
             
                  所有決定和變更通過一個擴大的團隊來評審,并得到所有團隊的認同后才能實施。所有團隊成員統一著裝,工服上繡著黃色JSF標簽,但沒有自己所在公司的標記。多數時間,我們都不知道周邊的同事來自哪個公司。這種方法讓溝通更順暢。重點是IPT管理層和公司管理層能夠無縫地溝通,避免非增值的活動,減少管理冗余。這個團隊專注于如何讓掙值更適合IPT管理要求,成為他們的管理工具。獲得IPT的反饋和支持,了解他們的需求(如對數據、工具、格式、過程)。這種改進也是EVMS的必要組成部分。
             
                  IPT要求團隊能跨越距離的障礙。時區因素的利用是項目的一大優勢。每天的工作都已經規范化。團隊同時在一起的時間很少,于是,email,網絡會議、電話、文件傳輸等方法都可以采用。推薦的一種做法:在團隊集成前,每個項目組應開發自己的方法。確保與工具集供應商建立相互信任的合作伙伴。
            譯者注:工具集供應商(toolsetproviders)應該是型號的信息化建設的總包單位,目前國內外大型工程的管理都推薦采用設計-制造總承包,或管理-施工總承包方式,主要是為了避免復雜工程中各單位互相扯皮,責權不清。
            不要重復工作,所以應復用友商的最佳實踐;使用已有技巧、過程和工具;讓人員能勝任。并應考慮公司長期的戰略,例如系統基礎架構和工具集的部署。
             
            培訓
                  IPT成員每周都要陳述自己承擔部分的情況,他們應首先了解自己數據的意義,并能向管理層進行解釋。他們僅匯報異常情況,如果數據超過閾值,他們要進行檢查,通過不斷鉆取找到異常數據源。我們有紅色、黃色、綠色等性能指示器,IPT要求對黃色和紅色進行解釋說明。趨勢預測得到的早期預警信息通過郵件形式發送給IPT領導。當超過閾值時,Email是自動生成和發送的。
             
                  洛克希德馬丁的F35團隊還進行了更高級的IPT和進度成本集成師(CSI)的課程培訓。每年還要進行增強型培訓。每一位IPT和CSI都要完成一星期的EVMS培訓課程。課程包括:進度的方法論、關鍵路徑方法、EVMS中各個指標的關系(幫助他們理解成本和進度偏差的趨勢)。從而讓他們能通過指標和偏差來跟蹤工作的完成,確保在預算或EAC內完成項目規定的工作。
             
            “這會花多少錢?”/“多久我能看到積極的結果?”
             
            執行周掙值的成本
                  很多合約商和供應商一開始就認為,除非大規模的企業改革并購買昂貴的軟件工具,否則他們不能做到掙值管理。很多公司已經部署了周報的工具。周掙值并非他們想象的那么困難。下面問題需要考慮:
            你有訂單成本計算法嗎?
            你有制造的標準嗎?
            你有系統能提供小時、天、周的信息,包括工作量?
            你能識別Build-To-Package的狀態嗎,每天或每周?
            你的底層控制系統已經就緒了嗎?
             
                  如果你已經有了這些工具和過程,要進行周掙值管理,唯一要做的事就是與成本、進度系統集成,以及為IPT和CSI提供工時來評估里程碑的進展。要重點強調的是,最初階段需要更多的投入來支持(做周掙值需要付出更多的勞動),但隨后會減少,因為多數的基礎工作、解釋、糾正計劃已經完成或初始化了。
             
                  一次性的投資包括系統接口的開發,最初的周EVMS的啟動培訓。持續投資包括定期的培訓,額外的CSI資源(取決于型號的規模和IPT結構),IPT和CSI的每周的性能評估的解釋說明的培訓(大概每周6個小時)
             
            總結
                  項目經理需要每周來管理成本和進度,而不是每月。周掙值是這種管理方式的良好工具。它能更好地達到客戶、項目和財務的目標。最大的挑戰是改變反應式的管理文化,取而代之的是主動式,去實時管理成本和進度。周掙值是一個項目管理工具,他能協助項目經理/IPT領導盡早地識別風險,增加客戶的信心,提高競爭力。實施周掙值最大的好處是實時管理。
             
            (本資訊于2016-12-19首次發布)
             


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